وسيلة التغيير كايزن (KAIZEN) .

التربيه والتعليم

كايزن KAIZEN من وسائل التغيير التي لم يتعرف عليها عالمنا العربي بعمق مفهوم كايزن KAIZEN وهي تتكون من كلمتين يابانيتين :
• كاي – KAI وتعني التغيير
• زن - ZEN وتعني للأفضل أو الأحسن .
• وتترجم إجمالاً KAIZEN إلى Continual Improvement أو التحسين المستمر
• وقد ظهرت مفهوم كايزن للوجود على عام 1984 على يد الخبير الياباني ماساكي إماي .

* ـ أساس تعريف كايزن :
التغيير = KAI = CHANGE
للأفضل = ZEN = GOOD
(FOR THE BETTER)
التحسين المستمر = CONTINUAL IMPROVEMENT = KAIZEN

* ـ جمبا كايزن Gemba KAIZEN :
* يتم تنفيذ تقنيات كايزن أساسا في (جمبا - Gemba ) وهي كلمة يابانية تعني موقع العمل الفعلي أو بمعنى أخر أين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة ؟
• وتترجم إجمالاً KAIZEN Gemba إلى التحسين المستمر في مواقع العمل أو العمليات .
• إن (جمبا كايزن) مجموعة من الأدوات الإدارية التي تستخدم عالمياً لتجعل العمليات التي تتم داخل المؤسسة على المستوى الأول عالمياً .. أي التغيير لتصبح الأفضل عالمياً .

* ـ التحسين المستمر باستخدام كايزن :
* منهج التغيير باستخدام كايزن تقوم على :
• التحسين المستمر بمعنى التغيير للأفضل .
• هذا التغيير ينتج ويطبق في الجمبا ( موقع العمل) يرفع القدرات الإبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير .
• كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حالياً لابد وأنها تحتوي هدراً أو هالكاً (waste) وتقليل أو التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها .
* التغيير باستخدام كايزن- تعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن ولذلك تعتبر كايزن عملية تحسين دائمة :
• تتميز بالتأثير الواضح (Significant large) .
• تركز على الأماكن الأهم استراتيجيا( Strategically important areas ) .
• تحقق نتائج سريعة Speedily Achieved .
• تحافظ على استمراريتها Sustainable .

* ـ أساس كايزن :
* أي نشاط = عمل مفيد + عمل غير مفيد .
أي عملية = عمل + مودا ( Muda ) .

• مودا (Muda) كلمة يابانية تعني الأعمال الغير مفيدة أي التي لا تعطي قيمة مضافة .
• كايزن تركز على مهاجمة كل (مودا) موجودة في (جمبا) .

* أنواع المودا :
1. هدر الإنتاج الزائد عن الحد .
2- هدر الانتظار .
3- هدر النقل .
4- هدر التشغيل .
5- هدر التخزين .
6- هدر الحركة .
7- هدر الإصلاح / المرفوضات .

* ـ نتائج تطبيق كايزن :
• 50:70% تقليل في زمن التشغيل
• 20:40% زيادة في الكفاءة
• 20:40% توفير في التكلفة
• 40:60% تقليل للأخطاء
• 50% تقليل في المساحة المستخدمة
• تحسن ملموس في معنويات العاملين
• تمكين الموارد البشرية
• اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة

* ـ نظرية التغيير باستخدام كايزن .. تطبيق كايزن يتضمن عناصر تقنية واجتماعية :
• إن هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر أو الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية .
• الجانب الاجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء أساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل إليها بنفسه .
• أهمية الدراسة المسبقة للمؤسسة ودور الخبرات وطرق استغلالها .
• وضع التزام المدير العام وأعوانه كأساس للشروع في عملية التغيير .
• قصة المكنسة .
• مفهوم خلق القدرة على الملاحظة لفرص التطوير .
• مفهوم روح الفريق في الحرب ضد الهدر .
• مفهوم التغيير المرحلي .
• مفهوم التغيير بعنف من أجل البقاء .
• مفهوم استغلال التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور بالملكية للنجاح القادم .
• مفهوم التنافسية .
• مفهوم الإبداع .
• التقليل من الأعمال الورقية والتقارير التي ليس لها فائدة .

* ـ رؤية من خلال استغلال منهجية كايزن في تسريع وإنجاح عملية التغيير في بعض المؤسسات :
• كايزن يساعد على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف الأمر من جهد .
• مؤسسات القطاع العام تفتقد طعم العمل بروح الفريق وبالتالي فإن (كايزن) سيساعد على جعل هذه الروح محببة إلى الجميع .
• معنى التكلفة للإنتاجية والهدر في القطاع الخدماتي غير واضحة للكثير من المؤسسات وبالتالي ممكن أن يكون لكايزن دور واضح في صنع هذه الثقافة .
• كايزن ممكن أن يقلل من الحزازيات التي تنتج بين الطبقات الإدارية وبالتالي يساعد أيضا على تكوين أسس الإبداع في مرحلة متقدمة بعد التخصيص .

* ـ اقتراحات لإدارة التغيير في المؤسسات :
إن مفهوم وتطبيقات كايزن يمكن أن يستخدم في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة مهما كان نوعها لأنها تقوم على مبدأ ن هناك فرصة للتحسن والتطوير :
• المشكلة في التغيير هي تغيير أفكار مسؤولي الإدارة العليا لأي مؤسسة عن التغيير .
• إن معظم المديرين العرب يسعون للعلاج المؤقت للمشاكل أو الحلول السهلة التي تنتج نتائج مبهرة وسريعة ولا يستطيعون رؤية أهمية التركيز على زيادة اعتمادية العملية من خلال التقييس والتحسينات الصغيرة المتراكمة .
• اقتناع والتزام الإدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير لأنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع الأهداف والاستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين .
• التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعملاء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في أي مؤسسة .
• لابد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية .
• التحسين المستمر لابد أن يظل دائماً مستمراً .
• لابد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير وخلق الرغبة داخلهم في التغيير للأفضل .
• تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائماً عن حلول تمنع تكرار المشاكل .
• أبدأ بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير وتدعم التطوير وتذكر أن كل عملية يمكن تحسينها .
• يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأي عوامل ممكن أن تدعم عملية التغيير .
• يجب الصبر على عملية التغيير لأنه يستغرق وقتا طويل