وسيلة التغيير كايزن (KAIZEN) .

التربيه والتعليم

كايزن KAIZEN من وسائل التغيير التي لم يتعرف عليها عالمنا العربي بعمق مفهوم كايزن KAIZEN وهي تتكون من كلمتين يابانيتين : • كاي – KAI وتعني التغيير • زن - ZEN وتعني للأفضل أو الأحسن . • وتترجم إجمالاً KAIZEN إلى Continual Improvement أو التحسين المستمر • وقد ظهرت مفهوم كايزن للوجود على عام 1984 على يد الخبير الياباني ماساكي إماي . * ـ أساس تعريف كايزن : التغيير = KAI = CHANGE للأفضل = ZEN = GOOD (FOR THE BETTER) التحسين المستمر = CONTINUAL IMPROVEMENT = KAIZEN * ـ جمبا كايزن Gemba KAIZEN : * يتم تنفيذ تقنيات كايزن أساسا في (جمبا - Gemba ) وهي كلمة يابانية تعني موقع العمل الفعلي أو بمعنى أخر أين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة ؟ • وتترجم إجمالاً KAIZEN Gemba إلى التحسين المستمر في مواقع العمل أو العمليات . • إن (جمبا كايزن) مجموعة من الأدوات الإدارية التي تستخدم عالمياً لتجعل العمليات التي تتم داخل المؤسسة على المستوى الأول عالمياً .. أي التغيير لتصبح الأفضل عالمياً . * ـ التحسين المستمر باستخدام كايزن : * منهج التغيير باستخدام كايزن تقوم على : • التحسين المستمر بمعنى التغيير للأفضل . • هذا التغيير ينتج ويطبق في الجمبا ( موقع العمل) يرفع القدرات الإبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير . • كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حالياً لابد وأنها تحتوي هدراً أو هالكاً (waste) وتقليل أو التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها . * التغيير باستخدام كايزن- تعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن ولذلك تعتبر كايزن عملية تحسين دائمة : • تتميز بالتأثير الواضح (Significant large) . • تركز على الأماكن الأهم استراتيجيا( Strategically important areas ) . • تحقق نتائج سريعة Speedily Achieved . • تحافظ على استمراريتها Sustainable . * ـ أساس كايزن : * أي نشاط = عمل مفيد + عمل غير مفيد . أي عملية = عمل + مودا ( Muda ) . • مودا (Muda) كلمة يابانية تعني الأعمال الغير مفيدة أي التي لا تعطي قيمة مضافة . • كايزن تركز على مهاجمة كل (مودا) موجودة في (جمبا) . * أنواع المودا : 1. هدر الإنتاج الزائد عن الحد . 2- هدر الانتظار . 3- هدر النقل . 4- هدر التشغيل . 5- هدر التخزين . 6- هدر الحركة . 7- هدر الإصلاح / المرفوضات . * ـ نتائج تطبيق كايزن : • 50:70% تقليل في زمن التشغيل • 20:40% زيادة في الكفاءة • 20:40% توفير في التكلفة • 40:60% تقليل للأخطاء • 50% تقليل في المساحة المستخدمة • تحسن ملموس في معنويات العاملين • تمكين الموارد البشرية • اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة * ـ نظرية التغيير باستخدام كايزن .. تطبيق كايزن يتضمن عناصر تقنية واجتماعية : • إن هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر أو الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية . • الجانب الاجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء أساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل إليها بنفسه . • أهمية الدراسة المسبقة للمؤسسة ودور الخبرات وطرق استغلالها . • وضع التزام المدير العام وأعوانه كأساس للشروع في عملية التغيير . • قصة المكنسة . • مفهوم خلق القدرة على الملاحظة لفرص التطوير . • مفهوم روح الفريق في الحرب ضد الهدر . • مفهوم التغيير المرحلي . • مفهوم التغيير بعنف من أجل البقاء . • مفهوم استغلال التدريب المركز كوسيلة مباشرة لصنع التغيير والشعور بالملكية للنجاح القادم . • مفهوم التنافسية . • مفهوم الإبداع . • التقليل من الأعمال الورقية والتقارير التي ليس لها فائدة . * ـ رؤية من خلال استغلال منهجية كايزن في تسريع وإنجاح عملية التغيير في بعض المؤسسات : • كايزن يساعد على خلق بيئة قيادية متفاعلة مع النتائج وترغب في صنع التغيير مهما كلف الأمر من جهد . • مؤسسات القطاع العام تفتقد طعم العمل بروح الفريق وبالتالي فإن (كايزن) سيساعد على جعل هذه الروح محببة إلى الجميع . • معنى التكلفة للإنتاجية والهدر في القطاع الخدماتي غير واضحة للكثير من المؤسسات وبالتالي ممكن أن يكون لكايزن دور واضح في صنع هذه الثقافة . • كايزن ممكن أن يقلل من الحزازيات التي تنتج بين الطبقات الإدارية وبالتالي يساعد أيضا على تكوين أسس الإبداع في مرحلة متقدمة بعد التخصيص . * ـ اقتراحات لإدارة التغيير في المؤسسات : إن مفهوم وتطبيقات كايزن يمكن أن يستخدم في أي مرحلة من مراحل عمر أي مؤسسة مهما كان نوعها لأنها تقوم على مبدأ ن هناك فرصة للتحسن والتطوير : • المشكلة في التغيير هي تغيير أفكار مسؤولي الإدارة العليا لأي مؤسسة عن التغيير . • إن معظم المديرين العرب يسعون للعلاج المؤقت للمشاكل أو الحلول السهلة التي تنتج نتائج مبهرة وسريعة ولا يستطيعون رؤية أهمية التركيز على زيادة اعتمادية العملية من خلال التقييس والتحسينات الصغيرة المتراكمة . • اقتناع والتزام الإدارة العليا بالتغيير هو السر خلف نجاح أي تغيير لأنهم المثل والقدوة لباقي العاملين فهم من يضع الأهداف والاستراتيجيات وهم من يوفر الموارد للتحسين . • التركيز على مواقع العمل الفعلية التي تكون فيها العمليات ذات القيمة المضافة للعملاء والمستفيدون احد مفاتيح نجاح التغيير والتطوير في أي مؤسسة . • لابد من وجود رؤية واضحة لعملية التغيير وتفهم ما هو مطلوب لنجاح هذه العملية . • التحسين المستمر لابد أن يظل دائماً مستمراً . • لابد من مشاركة العاملين في كل المستويات في عملية التغيير وخلق الرغبة داخلهم في التغيير للأفضل . • تغيير ثقافة العمل داخل المؤسسة بترك اللوم والنقد والبحث دائماً عن حلول تمنع تكرار المشاكل . • أبدأ بالعمليات التي يمكن التعامل معها بسهولة لتحقيق نتائج سريعة تسهل قبول التغيير وتدعم التطوير وتذكر أن كل عملية يمكن تحسينها . • يجب التركيز على تحسين ظروف العمل وأي عوامل ممكن أن تدعم عملية التغيير . • يجب الصبر على عملية التغيير لأنه يستغرق وقتا طويل